Entscheiden mit 70 Prozent: Warum Macher nicht auf alle Fakten warten
Vollständige Informationen gibt es selten. Zwei Gedanken aus den Aktionärsbriefen von Jeff Bezos helfen Ihnen, schneller zu entscheiden und dort gründlich zu bleiben, wo es zählt.
Noch ein Angebot einholen, noch eine Auswertung abwarten, noch eine Woche nachdenken. Das fühlt sich gründlich an. Doch während Sie Fakten sammeln, handeln andere, und die Gelegenheit zieht weiter.
Die 70-Prozent-Regel
Amazon-Gründer Jeff Bezos hat für dieses Zögern eine Faustregel formuliert. In seinem Brief an die Amazon-Aktionäre für das Jahr 2016 schrieb er sinngemäß: Die meisten Entscheidungen sollten fallen, wenn etwa 70 Prozent der Informationen vorliegen, die man sich wünschen würde. Wer auf 90 Prozent warte, sei meist zu langsam.
Die Zahl ist kein Messwert. Niemand kann sein Wissen in Prozent abzählen. Die Regel beschreibt eine Haltung: Ein Rest an Unsicherheit bleibt, und Sie entscheiden trotzdem. Im Alltag heißt das: Sie kennen die wichtigsten Zahlen, haben mit den Beteiligten gesprochen und wissen, was schiefgehen kann. Was Ihnen fehlt, ist Gewissheit über die Zukunft. Die hat niemand.
Die fehlenden Informationen bekommen Sie oft erst durch das Handeln selbst. Sie sehen, wie Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten reagieren, und steuern nach. Das funktioniert nur, wenn Sie Fehler früh bemerken. Bestimmen Sie darum bei jeder Entscheidung vorab ein Warnzeichen. Woran erkennen Sie, dass Sie falschliegen? Ein Umsatz unter einer bestimmten Grenze, eine Häufung von Beschwerden, ein Termin, der nicht zu halten ist. Sehen Sie regelmäßig nach, ob eines davon eintritt.
Zwei Arten von Türen
Schon in seinem Brief für das Jahr 2015 hatte Bezos zwei Arten von Entscheidungen unterschieden. Er beschrieb sie mit dem Bild von Türen. Manche Entscheidungen lassen sich kaum rückgängig machen: Durch diese Tür führt kein Weg zurück. Andere lassen sich korrigieren. Gefällt Ihnen nicht, was Sie hinter der Tür sehen, gehen Sie wieder zurück.
Kaum umkehrbar sind etwa der Kauf einer Halle, ein Mietvertrag über zehn Jahre oder die Trennung von einem Gesellschafter. Hier lohnt sich Gründlichkeit: Zahlen prüfen, Rat einholen, eine Nacht darüber schlafen. Korrigierbar sind dagegen ein neuer Preis, eine andere Aufgabenverteilung, ein Lieferant auf Probe oder eine neue Anzeige. Für diese zweite Art taugt die 70-Prozent-Regel.
Große Entscheidungen lassen sich oft in eine korrigierbare erste Stufe zerlegen. Erst mieten statt kaufen, erst ein Probemonat statt eines Jahresvertrags, erst ein Standort statt drei.
Blicken Sie einmal auf Ihre Entscheidungen der letzten Woche zurück. Wie viele davon waren wirklich endgültig? Und wie lange haben Sie trotzdem gezögert?
Fünf Fragen gegen das Zögern
Ob Sie genug wissen, klären fünf Fragen. Beantworten Sie sie schriftlich. Eine halbe Seite ist genug.
Die erste Frage ordnet die Entscheidung ein: Ist sie kaum umkehrbar, prüfen Sie gründlich und ohne Eile. Die dritte Frage ist die wichtigste. Würde die fehlende Information nichts ändern, ist weiteres Warten nur ein Aufschub mit gutem Gewissen. Die fünfte Frage macht aus dem Grübeln einen Termin. Nennen Sie das Datum auch den Menschen, die auf Ihre Entscheidung warten. Dann verschieben Sie es nicht so leicht.
Was Warten kostet
Zögern hat einen Preis, nur steht er auf keiner Rechnung. Die folgenden Zahlen sind frei angenommen. Eine neue Preisliste brächte Ihnen nach Ihrer Kalkulation 3.000 Euro mehr Gewinn im Monat. Sie warten sechs Monate auf weitere Marktdaten. Am Ende fehlen Ihnen 18.000 Euro.
Dem steht das Risiko eines Fehlers gegenüber. Bei einem neuen Preis ist es begrenzt. Läuft es schlecht, ändern Sie den Preis nach drei Monaten wieder. Stellen Sie beide Seiten nebeneinander, bevor Sie weiter warten: die Kosten des Zögerns und die Kosten eines Irrtums.
Auch Ihre Mitarbeiter zahlen mit. Wer auf eine Entscheidung wartet, arbeitet mit angezogener Handbremse.
Zögern hat einen Preis, nur steht er auf keiner Rechnung.
Wie Ihre Mitarbeiter schneller entscheiden
Als Führungskraft bestimmen Sie auch, wie schnell Ihre Mitarbeiter entscheiden. Drei Gewohnheiten helfen dabei.
Sagen Sie bei jeder größeren Frage, wer entscheidet und bis wann. Ein Name und ein Datum genügen. Unklare Zuständigkeit führt zuverlässig zum Stillstand.
Überlassen Sie korrigierbare Entscheidungen Ihren Mitarbeitern. Wer für einen korrigierbaren Fehler Ärger bekommt, wartet künftig auf vollständige Informationen.
Verkünden Sie Entscheidungen mit einem Prüftermin, etwa so: „Wir machen es so und sehen uns die Zahlen Ende November wieder an.“ Sagen Sie dabei offen, was Sie noch nicht wissen. So weiß jeder, dass Nachsteuern erlaubt ist und keinen Gesichtsverlust bedeutet.
Dieser Beitrag entstand mit Unterstützung von KI.
